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新希望集团多元化战略为什么能取得成功www.345

发表时间:2019-11-07

  新希望是刘永好先生在原南方希望集团的基础组建起来的。新希望从创业初期的单一饲料产业,逐步通过纵向一体化和横向一体化扩张,成为集农、工、贸、科一体化发展的以农牧业为主业的多元化民营集团企业。目前,新希望有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业。2007年底,新希望注册资本8亿元,总资产249.43亿元(农牧业占72%)。集团2008年位列中国企业500强的第186位。集团拥有企业超过380家,员工5万多人,其中有近3万人从事农业相关工作,同时带动超过240万农民走上致富道路。

  农牧板块是新希望的主业,是新希望携手山东六和集团、陕西石羊集团、山西大象集团、北京千喜鹤集团共同构建的。2008年销售收入达到450亿元;合计饲料产量超过1000万吨,居中国饲料行业第一位;年屠宰和加工鸡鸭能力7.5亿只,居行业领先地位。另外,在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展。到2008年,新希望集团已拥有6个中国名牌、www.345333.com,4个中国驰名商标和2个奥运品牌。1996年,新希望开始国际化道路。目前,在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家。纵观新希望27年的发展道路,大致经历了以下几个阶段:

  1982年,刘永好四兄弟先后辞掉原来的稳定工作,依靠变卖家产所得的1000元创业资金到新津农村创业,建立了育新养殖场。从养殖鸡和鹌鹑起步,五年时间积累了1000万元,完成了原始资本的积累。1986年希望集团养殖鹌鹑超过1000万只,四川新津县成为世界最大的鹌鹑养殖基地,从此完成了初期的资本积累。当初选择放弃稳定工作去创业的想法很单纯:一是兄弟几个觉得有知识能做点事情,二是能改善生活(刘永好语)。

  在养殖过程中,刘氏兄弟注意到饲料行业大有可为。一方面,80年代中国饲料业正处于起步阶段,国家支持发展饲料行业;另一方面,国外饲料企业在中国规模扩张引起刘氏兄弟的注意。1988年他们投资200多万元建立了希望饲料研究所,标志着正式进入饲料行业。1989年,希望饲料研究所研制出自己的饲料产品。但当时国际饲料巨头——泰国正大已经占据成都市场,希望饲料凭借质优价廉的优势迅速抢占成都市场。1992年,刘氏四兄弟第一次明晰产权,均分原有资产,然后按各自兴趣分头第二次创业。此后三年里,希望集团开始在全国布点,兴建与收购饲料企业,规模逐渐扩大。1995年,刘氏兄弟第二次明晰产权,分设4个公司,其中成立的南方希望公司就是后来新希望的前身。

  1996年以后,由于国内外大量的企业进入饲料行业,市场竞争日益加剧,饲料行业的利润日益趋薄。为了满足企业的进一步发展,新希望开始积极寻找企业发展的新机会。

  企业的规模扩张需要解决资金问题。但当时的银行只向国有企业贷款,民营企业从银行得到贷款比较困难。同时,中国的金融业也开始向民企开放。1996年,刘永好倡导并联合10家民营企业家建立中国第一个民营股份制银行——民生银行。南方希望成为民生银行的第一大股东。民生银行一方面为新希望带来丰厚的回报,另一方面也使新希望多了一条融通资金的渠道,保障了主业发展。1997年,刘永好以南方希望下辖的部分企业为基础组建四川新希望集团公司。1998年,四川新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所成功发行并上市。

  1997年成都化工有限公司邀请新希望加入,新希望当时因未涉足化工而拒绝。但是同一年,国际金融公司邀请新希望一起重组成都化工有限公司,刘永好经过对国内外市场一年的调研和座谈商讨,决定正式进军化工行业。此后,新希望在化工领域开始了扩展步伐。1998年,在国内房地产行业处于大调整的低迷期,新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城,标志新希望正式进入房地产行业。2001年下半年,新希望下属的四川新希望农业股份有限公司完成了对四川阳平乳业公司的并购重组,公司开始涉足乳业产业。经过多年的规模扩张,新希望已经形成了农牧业、化工、房地产和金融业的多元化产业集团。

  与此同时,新希望也开始了自己的国际化道路。1996年,新希望派员到越南考察。1997年派员到缅甸考察,探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。1998年,派驻项目小组对越南南方饲料市场、生产厂家、用户情况,包括政策、法律等进行全面调查。1999年,通过两年多对越南市场的全面调查,新希望第一个海外分厂——胡志明市新希望饲料有限公司成立,标志着新希望国际化战略的正式开始。到2002年,新希望饲料产业有大约15%的收入来自海外;2006年这一比例上升到35%。到2008年,新希望已经在越南、孟加拉国、印尼、菲律宾等国建立12家海外分公司。

  经过多年的规模扩张和发展,新希望已经形成了“严格的专业化管理和有限的多元化发展”的“四轮驱动”战略。农牧业与食品作为新希望的第一主业,其中包括饲料、养殖、乳业、食品加工等,已经形成较为完整的三大产业链(猪产业链、禽产业链、奶产业链)。

  2004年1月和2005年1月,中央连续两年发布的一号文件都是针对“三农”问题,这是中国改革开放以来关于“三农”问题的第六个和第七个一号文件;2005年,中央ZF又提出了建设社会主义新农村,并把它作为一项政策在全国实施。根据访谈得知,新希望高层认为在中央ZF如此重视解决“三农”问题和建设社会主义新农村的历史机遇面前,新希望集团应及时做出重大战略调整,抓住这一历史机遇。于是2005年,新希望提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标。为此,新希望特制定了达到世界级农牧企业的十项指标:1)销售收入达到500亿元人民币;2)引领中国畜牧业增长方式转变;3)先进的猪、禽、奶产业链;4)品牌优势;5)领先的设备及技术;6)规模采购;7)高绩效团队;8)与国际接轨;9)完善的治理结构和激励机制;10)适应企业发展的文化。

  为了实现公司“打造世界级农牧企业”的战略目标,从2005年开始,新希望集团加大了其农牧业行业战略整合步伐。如2005年与山东六和集团合并,实现了强强联合,同年,新希望集团和山东六和集团合计饲料产量达600万吨,居中国饲料行业第一位;年屠宰和加工鸡鸭能力超过2亿只,居行业领先地位;与山东六和联盟后,山东成为中国最大的家禽养殖基地,带动了新希望的饲料销售,使得新希望一年间全国的市场份额从约4%提高到6%;2006年,新希望收购北京千喜鹤集团,从而打通了猪产业链,实现了从养殖到餐桌的一条龙服务。除了在农牧业方面做出战略整合外,在化工行业新希望也开始进行调整,如2006年,新希望将新龙和华融两家化工公司剥离出股份有限公司,从而将股份有限公司打造成真正意义上的农牧业企业。

  通过对新希望的企业战略演变过程的梳理,其战略演变的轨迹大致是:单一业务战略——不相关多元化战略——以农牧业为主业的“有限多元化战略”。在新希望的战略演变过程中,可以发现新希望的战略决策走过了一个从被动顺应环境,到强调能力和责任的显著转变。

  与基于资源基础观的战略理论不同,制度视角的战略观认为成功的企业就是那些能够在与社会压力保持趋向一致的过程中,取得足够的支持和合法性的企业。有时,企业可能不是不能够,而是不愿意模仿竞争对手的资源和能力,尤其是当这些资源被认为是缺乏合法性或缺少社会认可的时候。合法性几乎成为中国民营企业早期创业必须考虑的重要因素,这一点同样体现在新希望的创业过程中。从刘氏兄弟创业开始,制度环境对企业的发展就一直产生重要甚至是至关重要的影响。“最早在1979年想创业时,想做电子产品,但却被认为是资本主义的尾巴而放弃。1982年搞养殖,不是因为想去农村,我们的本事不在农业,而在电子,但限于当时的时局,不得已走上了养殖业,走向农业是顺潮流而动”(刘永好语)。

  首先,中国转型经济的大背景是新希望多元化战略的重要原因。中国转型经济的最大特征就是ZF管制的放松。ZF管制放松成为企业进行多元化经营的重要诱因。例如,1996年新希望进入金融业,倡建民生银行就是基于当时ZF对民营企业开放金融业的政策。1998年进入房地产行业也是与国家房地产改革有重要关系。“垄断行业在刚刚放开时利润最大。所以,当时考虑进入金融、房地产行业,后来又涉足化工”(新希望集团副总裁王航语)。

  其次,新希望的“双重身份”也是其选择多元化的重要原因。一是私营企业;二是农牧业企业。一项研究表明,银行资金超过70%贷给了国有部门。张军(2003)认为以保护国有企业为目的而设立的中国资本市场,以及整个中国金融体系对非国有企业的歧视是导致中国企业经营与中国经济整体发展状况脱离的重要原因。1996年,新希望联合十几家民营企业倡建民生银行的初衷就是为解决民营企业融资难的问题。

  针对我国农业上市公司经营绩效的研究发现,农业上市公司的主营业务盈利能力呈现下降趋势,农业上市公司涉农投资经营收益并不理想。因此,农业经营的高风险、低回报使得许多农业企业通过非相关多元化,走向了非农化道路。“农业是一个低收入、高风险、进入门槛低的行业。在这个行业,稍有不慎就会破产关门。发展金融业、房地产业是迫于生存、稳定和发展的压力。现在,一方面我们坚定不移做主业,另一方面我们做些机会性的、战略性的投资。正是因为‘两手抓’,才能有这样的发展”(刘永好语)。

  第三,企业内部的资源与能力是新希望能够抓住机会多元化的内因。从企业内部来讲,实施多元化战略还取决于企业的资源与能力。这种资源与能力一方面体现为企业的经营实力;另一方面也蕴含在企业家(高管)的个人政治资源。贾良定等(2005)的研究发现,与外国企业多是在企业面临威胁时进行多元化战略不同,中国企业多是在企业有实力时才开始实行多元战略。新希望也是基本完成在全国市场的饲料行业布局并取得成功之后开始实施多元化战略。另外,由于外部制度环境的不健全,中国企业必须通过“两手都要抓”——“抓市场”与“抓市长”——做大企业。因此,企业高管的政治网络资源所蕴含的社会资本对企业的多元化战略有明显的积极影响。对于中国的民营企业家来说,其拥有的政治资源对企业的包括进入ZF管制行业的多元化投资行为有明显的影响。例如根据对新希望成长的调查发现,1993年3月,刘永好当选为政协委员;同年10月,当选为全国工商联副主席。山东有线宽带电视“享TV”暨“4K超高清”节目上。此后,新希望也开始了其多元化的高速发展。

  企业回归主业,即归核化的一个重要动机就是适应组织环境的变化,进行业务战略重点转移,适应企业长期发展战略的要求。所谓“归核化”战略,其核心思想就是集中资源做好最大强项——抓住最具优势的行业,经营重点放在该行业价值链上优势最大的环节上,识别和培育核心能力。新希望从2005年开始进行的战略调整,其实质就是归核化战略。例如,2006年和2007年,分别将磷化工业务和钾化工业务从上市公司(新希望农业股份有限公司)剥离。除了收缩外,新希望的归核化战略的重点是产业扩张。新希望以上市公司——新希望农业股份有限公司为主体,通过兼并和联合,在其农牧业主业中打通了三条产业链:猪、禽、奶产业链,通过控制产业链,培育企业的核心能力。新希望将这战略称为“产业链创新”。而金融、房地产和化工业务则各自单独发展,反哺主业。

  在这场以“产业链创新”为主要模式的扩张战略中,新希望是基于什么考虑的?通过调研,发现至少有以下三个方面:

  1.自身的资源与能力。通过二十多年的发展,新希望已经在农牧业中积累了强大的资源与能力。这种资源与要体现在对市场的深刻理解、对产业发展趋势的把握和强大战略资源储备。“过去之所以做不成规模,就是‘太把客户当客户了’,没有形成伙伴关系”(王航)。这种与客户关系的转变其实质就是为了打通产业链。另外,在新希望看来,2007年猪肉价格疯涨表面的原因是原材料价格上涨和市场周期波动造成的,但根本的原因是中国小农经济的崩溃:一方面各种经营风险越来越大,农村的中小养殖户无法承担,被迫转行;另一方面,大量农村人口进城打工,获取稳定收入。而这两个原因将是中国农村经济的长期趋势。由此可以看出新希望对中国农业发展趋势的理解与把握。最后,通过在其它业务的积累,新希望也为主业的发展积累了大量后备资源。例如,目前新希望在金融系统的资产储备达300亿元;将来一旦有巨大的发展机会,新希望能够抓住机会进行巨大投资。

  2.制度环境。即使在新希望已经成为一个知名的大型企业集团后,其战略转型背后依然有组织环境变迁的影响。正是看到中央对“三农”问题的重视和建设社会主义新农村的战略部署,新希望才提出建设世界级农牧企业的战略目标,开始进行战略转型。新希望在“农业上的成功一方面基于我们对农业、农村的基本认识,另一方面农村环境的变化为我们提供了发展机会”(王航)。

  3.社会责任。强调企业社会责任是新希望打通产业链的重要出发点。2006年,新希望在其发布的中国民营企业第一份企业社会责任报告中,强调新希望的社会责任之一是食品安全。而“解决食品安全的根本解决办法是打通产业链”(新希望农业股份有限公司董秘向川)。这既是为ZF分忧,为消费者负责,也能通过上下游的互补,避免经营波动。

  通过对新希望战略演变的调研和分析发现,中国企业战略演变已经从过去被动顺应环境,进行机会捕捉型决策到现在的强调能力与责任,注重对核心能力的塑造的新阶段。

  首先,制度环境一直是影响中国企业战略演化的重要因素。从制度因素分析转型经济背景下的企业战略演变是研究中国企业战略行为的重要切入点。在改革开放早期,由于时局所限,对于中国的民营企业来说,环境允许你能做什么比企业自己能做什么更为重要。多元化不仅是中国民营企业做大的必然选择,而且通过多元化先“做大”,才能引起ZF重视,获得企业进一步发展的合法性,才能在市场竞争获得更多的政策机会,改善企业发展的外部环境。

  其次,伴随着中国企业的成长和发展,目前中国企业的战略调整已经更多地侧重于自身资源的积累与核心能力的塑造。打造自身核心能力已经成为中国企业战略决策的重要出发点。

  第三,强调对企业利益相关的社会责任,是新时期中国企业战略决策必须要考虑的重要内容。这既有制度环境的影响,也是中国社会经济发展到现阶段对中国企业的必然要求。